Da definição de objetivos à sua concretização: o Método SYM

Porque é que algumas pessoas parecem ter facilidade em atingir objetivos enquanto que outras raramente passam das intenções aos resultados?

Esta foi uma pergunta que sempre me criou enorme curiosidade e que me “animou o espirito” nos últimos 8 anos. Esse estudo resultou no Método SYM. Um inovador método de definição e concretização de objetivos, que contêm ferramentas de Coaching Alta Performance, PNL e Condicionamento Neuro Associativo. Este método foi "afinado" ao longo da última década no contacto com mais de 40.000 pessoas em inúmeras organizações.

Obviamente, já existem vários métodos de definição de objetivos, sendo que a grande diferença do SYM para os demais é que responde de uma forma mais eficaz aos três grandes motivos pelo qual o ser humano não cumpre as suas resoluções:

1.      Não as define concretamente.

2.      Não tem uma razão suficientemente forte para as concretizar

3.      Não dá os passos necessários para chegar ao resultado

Então, em que consiste o Método SYM?

Em três passos desenhados para superarmos estas dificuldades.

 

1. SMART

Ao fim de 60 anos desde a sua “invenção”, o SMART continua a ser o melhor método de definir concretamente um objetivo. Um objetivo, a fim de facilitar a sua concretização, deve ser SMART, isto é eSpecifício, Mensurável, Acionável, Realista e Temporal.

eSpecífico: os objetivos devem ser tão específicos quanto possível, evitando na sua formulação ambiguidades e abstrações. É diferente ter como objetivo “ir de férias” de “ir de férias para o país A, para um hotel desta categoria, em regime de meia-pensão.” Se não for específico, não é um objetivo, é um desejo.

Mensurável: a formulação de um objetivo deve proporcionar a medição do seu progresso de forma clara e objetiva. Um objetivo mensurável permite a cada momento saber o caminho que já foi trilhado e o que falta percorrer para chegar à meta definida. Como diz Peter Drucker: “O que não se pode medir, não se pode gerir”.

Acionável: qualquer objetivo definido tem de depender da ação própria. Se depender da ação de terceiros, são objetivos desses terceiros, ou quando muito são objetivos de conjunto. Um chefe de vendas não pode ter como objetivo que a sua equipa suba as vendas em 10%. Antes o seu objetivo tem que se centrar nas ações que ele vai fazer que potenciem a equipa para atingir esse objetivo de conjunto. Se não for acionável pelo próprio, não é um verdadeiro objetivo, é uma fantasia.

Realista: E realista para a única pessoa que interessa: o próprio. A própria pessoa tem que definir um objetivo que ela própria acredite ser possível de atingir. Não interessa se os outros acham ou não o objetivo atingível. Ninguém acredita que o corpo humano é capaz de conseguir certos feitos, mas o mundo do desporto é feito da quebra dessas barreiras: 100 m em menos de 10 s, a milha em menos de 4 minutos. Tempos houve em que se julgava estes marcos humanamente impossíveis de bater. Mas eles foram batidos porque alguém acreditou que era possível (e por isso trabalhou incansavelmente para os atingir). Acreditar não é tudo, mas sem isso não há mais nada. Um objetivo em que o próprio não acredita é uma parvoíce.

Temporal: O ser humano é tipicamente procrastinador e por isso um objetivo deve ter uma baliza temporal para a sua concretização. Se o objetivo não tiver uma data fixada para a sua concretização, as ações necessárias para chegar até ele serão (quase) sempre adiadas. Se não há prazo, não há pressão e tendemos a relaxar. Sem esse limite temporal, não é um objetivo, é um sonho.

 

2. (wh)Y?

Definidos os objetivos, há que perceber que para os pormos em prática teremos de ter uma boa razão, uma motivação forte, um motivo suficientemente importante para cumprir aquela meta que ajude a superar as inevitáveis dificuldades do caminho. É que tudo tem um determinado custo, seja ele físico, emocional, financeiro, ou de outro tipo. Há sempre um preço a pagar pelas coisas que queremos. E os recursos há nossa disposição são finitos. Mais horas numa determinada tarefa, querem dizer menos tempo para a família. Mais dinheiro gasto num determinado projeto, quer dizer menos dinheiro para outros. Quereremos nós pagar este preço que o nosso objetivo custa? Mesmo?

Neste processo, importa compreender o processo pelo qual tomamos decisões no nosso dia-a-dia. Como se de uma balança de pesos-padrão se tratasse, estamos permanentemente a pesar, de um lado, o que ganhamos se fizermos (ou continuarmos a fazer) algo e o que perdermos se não fizermos e, do outro, o que ganhamos em não fazer (ou em parar de fazer) esse algo e o que perdermos se o fizermos. Do resultado desta pesagem tomamos a nossa decisão de ação.

Então queremos que as razões que nos movem para o nosso objetivo, o porquê, o tal (wh)Y, sejam sempre mais pesadas que o lado da balança que nos move noutra direção. Noutras palavras, temos que querer pagar o custo associado ao objetivo que definimos. E convém saber este custo à partida para confirmar a nossa real vontade, ou seja para sabermos se, confrontados com esse custo no nosso caminho, não vamos abandonar o objetivo.

Se quisermos mesmo algo, temos que querer o custo associado. Se não estivermos disponíveis para pagar o preço, provavelmente esse objetivo nunca se irá realizar.

 

3. Motion

Com um objetivo SMART, com os (wh)Ys bem definidos, só falta uma coisa para atingirmos os nossos objetivos: movimento em direção a eles.

Algo frequentemente esquecido é que todas as caminhadas, por muito longas que sejam, começam com um primeiro passo. E depois desse, outros muitos. Uma maratona é feita de 42.195 metros que fazemos em diferentes ritmos, mas nunca todos de uma vez. A consciência de que os nossos objetivos não vão ser concretizados de uma vez só é determinante para o planeamento das ações necessárias para a sua prossecução.

Com isto em mente, é necessário traçar um plano de ação que colmate estas fragilidades. Uma boa forma de o conseguir é com um PAI, um plano de ação invertido.

Esta é uma ferramenta de coaching muito utilizada para a determinação das estratégias que permitem atingir os objetivos definidos. O seu funcionamento tem tanto de simples como de poderoso, pois permite estruturar caminhos e estratégias e dividir aquela grande meta em pequenos (e muito mais rápidos e atingíveis) marcos que levam à grande meta.

Para implementar esta ferramenta, vamos começa-se pelo fim, pelo tempo que definimos como limite para a concretização do objetivo. Depois, através de perguntas muito simples, regride-se no tempo para perceber quais as ações intermédias que permitem atingir o grande objetivo. É mais fácil perceber esta técnica na prática com a utilização de um exemplo.

 

Imagine-se um objetivo como “Conseguir um trabalho como Marketeer nos próximos 6 meses

Com o Plano de Ação Invertido, começamos pelo final:

Objetivo: Daqui a 6 meses quero ter um trabalho como Marketeer.

Pergunta: O que tem de acontecer daqui a 4 meses para que daqui a 6 meses conseguir o meu objetivo?

Resposta: Quero já estar envolvido e numa fase avançada de pelo menos 4 processos de recrutamento para que nos dois meses que faltam possa ter pelo menos uma resposta positiva.

Agora regredimos no tempo para os 4 meses. E definimos qual o objetivo que queremos daqui a 4 meses que possibilite a nossa grande meta.

Objetivo: Daqui a 4 meses quero estar numa fase avançada de pelo menos 4 processos de recrutamento.

Pergunta: O que tem de acontecer daqui a 2 meses para que daqui a 4 consiga este objetivo?

Resposta: Quero ter conseguido entrar em contacto direto com responsáveis de contratação de pelo menos 20 empresas.

E assim sucessivamente até chegarmos ao dia de amanhã.

Criar um plano desta forma assegura que percebemos qual o próximo passo e que ele é suficientemente pequeno para que eu o consiga dar e suficientemente importante para eu valorizar dá-lo.

Um objetivo sem um plano é… nada!

 

Feliz ou infelizmente não existe nenhuma fórmula secreta que garanta, com 100% de certeza, atingir os objetivos definidos. O que é possível perceber quando estudamos pessoas de sucesso é que quando se utiliza um conjunto de práticas na definição e prossecução de metas as nossas probabilidades de conseguir as conseguirmos atingir aumentam.

A magia não existe. O que existe é ilusionismo. Um conjunto de técnicas e ferramentas, que quando aprendidas, praticadas e aperfeiçoadas produzem resultados… mágicos.

3 Desafios Estratégicos 2017

Num mundo que muda cada vez mais rápido e com mais velocidade, como é que uma empresa se pode “preparar” para o futuro?

Ao longo dos últimos quase 10 anos, tive o privilégio de contactar diretamente com mais de 200 organizações e 40.000 pessoas e, enquanto o fazia, vi o mundo mudar significativamente. De todas as empresas e instituições com quem contactei nenhuma conseguiu eficazmente prever o futuro, mas algumas conseguiram adaptá-lo, aproveitá-lo e criá-lo.

O sucesso delas deve-se pouco a características técnica e muito à resposta que deram (e continuam a dar) aos desafios estratégicos que identifico como os mais relevante para 2017.

E quais são eles?

1. Motivação.

Ter equipas verdadeiramente motivadas é cada vez mais importante. Neste ponto é fundamental que os gestores sejam realistas nas suas próprias expetativas sobre a motivação das suas equipas. Há que aceitar nem todos os colaboradores estão igualmente motivados e que, individualmente, há dias em cada um deles vai estar mais motivado que em outros. Este pressuposto aceite, o desafio de motivar equipas passa por subir a motivação geral em vez de centrar esforços em conseguir obter de cada um a motivação máxima.

Neste sentido, há dois focos de ação à disposição dos gestores para criar condições a que os seus colaboradores estejam mais motivados. Um é a criação de um ambiente de trabalho propício a essa motivação. Outro é a definição de propósitos ou o porquê-de-estar-aqui-neste-momento.

No que diz respeito ao meio envolvente, há quatro necessidades que qualquer pessoa gosta de ver satisfeitas na sua ação quotidiana e, claro, também no seu local de trabalho:

a) segurança, há que haver certezas, daquilo que é esperado da função, do horário, do volume trabalho poucos serão aqueles que se sentem bem em ir para o local de trabalho sem saber o que têm de fazer para cumprir o que é esperado deles;

b) diversidade, tanto quanto possível as tarefas devem ser variadas e oferecerem oportunidades de aprendizagem que promovam o crescimento individual tarefas repetitivas e mecânicas são boas para as máquinas não para os humanos;

c) reconhecimento, todos os colaboradores querem sentir o seu trabalho apreciado (e não só financeiramente), mesmo que seja “só” por cumprirem a sua função um “muito obrigado” ou um “bom trabalho” em cima de uma retribuição financeira justa fazem maravilhas;

d) conexão, uma equipa é mais do que um conjunto de pessoas e é importante haver momentos que os colaboradores se sintam parte do todo e comprometidos com os demais o contributo de cada um é uma peça na engrenagem global da organização.

Este compromisso com os demais colaboradores e com a organização traz-nos aos propósitos. Poucas serão as pessoas que têm o seu emprego de sonho. E daí a existência de hobbies. Eles são formas das pessoas realizarem os seus propósitos de vida. Há muitas pessoas que só trabalham para poderem ter esses hobbies. Para outras esses hobbies são formas de “recarregar energias” para o trabalho.

Imagine-se quanto poderia melhorar a motivação de um colaborador se o seu propósito e o da sua organização/equipa coincidisse. Dito de outra maneira, e se a razão de uma pessoa estar num dado sítio a um dado momento fosse a razão de a sua organização, a sua equipa estar nesse sítio nesse momento? Naturalmente, esta sobreposição de propósitos não será possível em todas as circunstâncias, se calhar, nem na maioria.

Uma forma de as organizações alinharem os seus propósitos com os dos seus colaboradores é proporcionando-lhes experiências e oportunidades de aprendizagem enriquecedoras. Todas as pessoas querem que a sua vida evolua em determinada direção, vale dizer, querem progresso. Se a organização onde trabalham lhes proporcionar esse crescimento individual, elas sentir-se-ão mais motivadas pois estão não só a trabalhar para o crescimento da organização, mas também para o delas próprias.

 

2. Comunicação.

Não é possível quantificar a importância que uma boa capacidade de comunicação tem. E em 2017 ela vai continuar a crescer. Longe vai o tempo do “faça-se isto assim” e os subordinados pois é disso que estamos a falar “faziam isto assim”.

Hoje os canais de comunicação são inúmeros e a comunicação tem de ser integral. Não chega uma reunião, não chega uma mensagem de correio eletrónico, não chega um telefonema. É necessário usar os canais disponíveis da melhor forma possível para não só passar uma mensagem, mas também de forma a que o destinatário dessa mensagem a entenda e se sinta entusiasmado com ela. Uma frase atribuída ao cineasta Alejandro Jodorowsky é eloquente neste contexto: «Entre o que eu penso, o que eu quero dizer, o que eu digo, o que tu ouves, o que tu queres ouvir e o que tu achas que entendeste há um abismo

Para atalhar a este abismo é necessário por um lado, prestar atenção à coerência da mensagem com a as atitudes. Não adianta um gestor estar a falar de motivação e dinâmica quando ele próprio está neutro e taciturno. Não adianta um gestor pedir compromisso aos seus colaboradores e ela próprio não se comprometer.

Por outro lado, há que pôr o foco da comunicação no destinatário. Qualquer pessoa sabe que é mais provável ser entendido por um estrangeiro se comunicar no idioma dele. A maior parte das pessoas, porém, esquece isso quando fala com alguém que fala o mesmo idioma e deixa de prestar atenção à foram como o seu interlocutor comunica. Ora, tal como com um estrangeiro, é muito mais provável sermos entendidos se comunicarmos de maneira a que o nosso destinatário nos entenda, utilizando os canais a que ele presta mais atenção, amplificando a mensagem institucional por vias mais convencionais, numa linguagem adaptada, em momentos certos e múltiplos, isto é, com pondo todo o foco nele, o destinatário.

 

3. Liderança.

A boa liderança de equipas continuará a ser, e será cada vez mais, determinante no sucesso das organizações. E ser bom líder passará por gerir cada vez melhor as prioridades das tarefas à nossa responsabilidade. Steven Covey classifica as tarefas que temos em duas categorias, a urgência e a importância. As nossas tarefas são então urgentes e importantes, ou são urgentes mas não importantes, ou são importantes mas não urgentes, ou nem urgentes nem importantes. Muitos líderes passam muito do seu tempo a tratar das coisas urgentes, a apagar fogos aqui e ali, são os líderes-bombeiros. Nesse sentido eles tornam-se imprescindíveis às organizações e às equipas que lideram. Tudo depende deles para funcionar e para funcionar bem à hora que tem de funcionar.

Ora o desafio que se põe à liderança é, seguindo a classificação de Covey, o foco não na urgência das tarefas mas na sua importância. Então se as tarefas não são nem urgentes nem importantes são “lixo” e não merecem a atenção do líder. Não, enquanto houver mais importantes ou mais urgentes; se as tarefas são urgentes e importantes, há que tratar delas; se são importantes mas não urgentes, há que planeá-las (antes que elas se tornem urgentes); se são urgentes mas não importantes, há que delegá-las, mas aceitando o risco de que a outra pessoa poderá não desempenhar a tarefa tão bem ou da maneira que nós a desempenharíamos.

E está tudo bem nisso.

Claro, o líder que delega tem de ter paciência para deixar as pessoas seguirem o seu curso, tem de assumir o erro que pode vir dessa autonomia. Mais, deve o líder aproveitar para fomentar essa autonomia e incentivar a descoberta do como fazer, sabendo que só assim está a comprometer o seu colaborador com o resultado e a criar nele valor leia-se: saber acrescido.

Pode, então, esse líder dedicar-se ao importante. Vale a pena dizer de novo, resolver o que é importante e urgente e planear o que é importante mas não urgente. Nesse momento ele deixa de ser o líder-bombeiro e passa a ser o líder que planeia objetivos, que antevê os obstáculos, que leva os seus colaboradores a atingirem os melhores resultados possíveis, que cria neles valor, e que, ao fazê-lo, torna-se invisível.

Este líder é aquele que conduz a sua equipa a um nível de desempenho em que pode funcionar sem ele, sem riscos para a produtividade da equipa ou da organização. Criou ele próprio potenciais novos líderes, capazes de resolver desafios com autonomia. Tornou-se “inútil” e, na sua “inutilidade”, mostrou-se capaz de lidar com tarefas mais importantes, de assumir novos desafios, de ser promovido, enfim de crescer individualmente.

 

Imagine que tem equipas motivadas, que comunicam eficazmente entre elas e com o mercado e líderes capazes de enfrentar os desafios com alegria, determinação e compromisso.

Que desafio é que não será ultrapassado com pessoas assim?

Os 3 Erros Mais Comuns Ao Olhar Para o Futuro (no Imobiliário)

Estamos em Julho e não há altura melhor que a presente para preparar a segunda metade de 2016. A metade curta pois Julho já é feito a meio gás e Agosto a gás nenhum, em Setembro só se começa a sério após o dia 15 e de 20 de Dezembro para a frente é fechar para balanço. Se calcularmos tudo muito bem, esta é uma metade com cerca de 3 meses de trabalho e por isso é ainda mais importante o correto planeamento desse período de tempo.


Para ajudar nessa tarefa vou partilhar quais os 3 erros mais comuns que profissionais da área do imobiliário consistentemente cometem quando olham para o futuro. Apesar de serem relativamente óbvios, fico sempre surpreendido com a quantidade de pessoas que continuam a cair neles… Até aposto que este ano já o fez também. :)


Erro #1 – Nada vai mudar
Albert Einstein disse um que “insanidade mental é fazer as mesmas coisas da mesma forma e achar que o resultado será diferente”. Sendo que, neste momento da vida económica e política nacional e europeia, “achar que o resultado será igual e continuar a fazer as mesmas coisas” é também insano.

O mundo está a modificar a passos largos e é essencial que consultores e brokers se mantenham ativos, atentos e ambiciosos na busca de novas e melhores soluções para se manterem à frente do mercado. Estas são as melhores alturas para fazer um mix inteligente entre best pratices e inovação de fundo.

É sem dúvida uma altura muito excitante, pois, com o foco certo, qualquer um pode chegar a um lugar cimeiro e tornar-se pioneiro num mercado, produto ou serviço.

Erro #2 – Objetivos?
Não saber exatamente qual a meta é a melhor maneira de falhar! Com esta turbulência a acontecer quase numa base diária, é ainda mais importante sabermos exatamente o que queremos. Seja no âmbito pessoal ou no profissional, conseguir definir com clareza o que queremos vai ajudar-nos a perceber qual o caminho para lá chegar e quais as implicações de o fazer.

As implicações, ou o "preço a pagar", são talvez um dos maiores impedimentos/motivadores à prossecução de um objetivo. Perceber qual é esse preço é um ótimo ponto de partida para conseguirmos trabalhar diariamente com um sentimento de alegria, diversão e desafio.

Definir com precisão e ambição o que queremos não é só um exercício mental poderoso, é algo que pode representar a diferença entre ter um final de 2016 fabuloso ou mais uns meses até chegar 2017.

Erro #3 – Eu é que sou importante
Se o seu foco enquanto consultor não é o de criar enorme valor com o seu trabalho e conhecimento, aconselho-o a “fechar as portas” já, antes que o "mercado" o faça.

Nos últimos 4 anos temos assistido cada vez mais a uma evolução nos consumidores, que modificaram os seus hábitos de consumo e estão neste momento mais informados, inteligentes, interessados e mais astutos na hora de aplicar o seu dinheiro. 

Desde um aumento da procura de informação online, ao fenómeno word-of-mouth catalisado pelas redes sociais, os nossos clientes valorizam cada vez mais o serviço, a entrega, a qualidade e a inovação...

A dura constatação é que nos tempos que correm não chega ser bom, é quase essencial ser excelente, ser um dos melhores... Estas são as boas notícias para quem está verdadeiramente focado em criar valor no mercado, pois esses receberão muito maiores recompensas do que antes.


A vida de um consultor imobiliário é, tal como a de qualquer outro empreendedor, feita de inúmeras escolhas. Apesar de não haver fórmulas mágicas, há sem dúvida fórmulas de sucesso, conjuntos de ações e atitudes que quando realizadas com consistência e excelência o levam mais próximo do resultado pretendido. Escolha com inteligência.

Análise (Mental/Emocional) ao Clássico!

Começo por referir que de futebol não percebo nada. Claro que sou um ativo "treinador de bancada" enquanto vejo jogos, mas pelo meu contacto próximo com treinadores, atletas e dirigentes sei que não percebo nada. Nada do trabalho físico, táctico e técnico do futebol, pois na parte mental e emocional do jogo estou na minha praia. :)

Esclareço também que não estou a trabalhar com nenhuma das equipas em questão pelo que a minha análise é de alguém que vê esta realidade de fora.

 

1. Antes do Jogo

O SLB vinha de várias goleadas, dentro e fora de casa, recuperando pontos aos rivais diretos, chegando mesmo à liderança (partilhada) do campeonato. Imagina-se que o grau de confiança na vitória fosse muito grande (entre os adeptos era gigante).

A equipa estava muito motivada por jogar no seu estádio, com a maior plateia da época, contra um histórico rival que se perdesse ficava praticamente fora da luta pelo campeonato.

Os mesmos motivos que lhe davam alento também somavam pressão com a agravante que a vitória era importante para manterem o Sporting em modo de alerta.

 

O FCP vinha de um período de mudança de treinador, atitudes bizarras por parte de jogadores, criticas fortes por parte dos adeptos, lesões condicionantes para o funcionamento normal da equipa, uma derrota no Dragão com o Arouca (com os golos adversários a resultarem de erros próprios) e a noção que perder o jogo contra o Benfica poria um ponto final nas aspirações (parcas) de ganharem o campeonato.

Uma (quase) tempestade perfeita para José Peseiro nevegar.

Imagina-se, por isto, que a autoconfiança e a confiança entre colegas estivesse num dos pontos mais baixos da época.

E pelos motivos apresentados antes a pressão sobre a equipa era enorme... É o vai ou racha.

 

2. Treinadores

O trabalho principal de Rui Vitória era o de manter os níveis anímicos em alta, conseguindo que tal não afetasse o grau de "respeito" pelo adversário e concentração durante o jogo.

Este é um processo que acontecesse na intensidade e feedback que se dá nos treinos, na informação que se passa à equipa sobre o adversário e (muito) nas declarações públicas sobre o jogo.

Pelo que vi em campo, a equipa foi fiel ao seu modelo de jogo normal, entrou pressionando forte e atacando muito, mantendo-se muito atenta aos movimentos adversários. Nota muito positiva para RV.

 

O trabalho de José Peseiro (como se imagina) era muito mais complexo. Ao longo da semana teve de "castigar" e "reintegrar" jogadores com atitudes consideradas "inadmissíveis", conseguir que o grupo confiasse nele próprio e aumentar os níveis de solidariedade dentro (e fora) de campo e (re)acender a capacidade de sacrifício, garra e superação. Tudo sem que estas emoções afetassem de forma dramática a concentração táctica (principalmente a defender) e com um jogador a estrear-se pela equipa principal. A expressão "jogaram com o coração" aplica-se quando este sentimentos mais intensos se sobrepõe às emoções mais calmas do foco, decisão sob pressão e concentração.

Este tipo de processo já é difícil com um treinador em que o grupo já acredita e confia, imaginem com um que chegou em Janeiro. Para resultar bem, o trabalho normalmente assenta em conversas com a participação ativa dos jogadores (com a possibilidade de falarem abertamente sobre os problemas e o que sentem), o envolvimento e compromisso dos capitães (e outros membros influentes), a ajuda de elementos da estrutura e antigos atletas respeitados e trabalho individualizado com alguns protagonistas-chave na dinâmica da equipa. Acredito que a equipa tenha tido ajuda anímica de alguns elementos do seu passado que são reconhecidos como "jogadores à Porto" para ajudar a reavivar essa mística intangível que tanta importância tem no desporto.

JP conseguiu isto tudo de forma magistral, pois não só o Porto mostrou uma capacidade de sacrifício enorme, como continuou confiante e a acreditar depois do golo adversário, mantendo quase sempre o foco, concentração e solidariedade ao longo da partida. Tudo isto resultou em alguns jogadores fazerem a melhor exibição da época (p.e. Casillas) e todos se mostrarem mais disponíveis, aguerridos, eficazes e solidários. Claro que quando todos estes fatores se unem, aparece mais facilmente a "sorte do jogo".

 

3. Jogo

Para mim o momento chave é a reação ao primeiro golo.

O Benfica entra com muita força e o Porto defende como pode. O golo é uma jogada bonita e tudo se alinharia para que o 1-0 fosse o princípio de uma goleada histórica. A forma como os jogadores do Porto se mantiveram calmos e concentrados no meio daquele "inferno vermelho" que explodiu na celebração do golo de Mitroglou foi a pedra angular do sucesso na partida.

Quase que aposto que o Peseiro trabalhou o mentalmente o cenário do Porto sofrer primeiro e cedo e como haveriam de reagir.

 

Um outro momento importantíssimo foi o intervalo.

Durante a partida em si é muito difícil para o treinador influenciar animicamente os jogadores e por isso o intervalo tem um papel tão importante.

O Porto surgiu do intervalo mais atrevido, mais aguerrido e mais confiante. Claramente, JP, reforçou no grupo que a estratégia estava a funcionar e que agora era o momento de entrarem com confiança máxima.

Rui Vitória por certo que passou uma mensagem de que era importante manterem o ritmo e estrutura de jogo. Acho que não se deve ter percebido que a equipa começou a duvidar um pouco de si própria e a temer o adversário. Se ele o tivesse percebido podia ter trazido isso para cima da mesa e reforçar a confiança pelos resultados dos últimos jogos.

 

Apartir do segundo golo, o Porto voltou a acanhar-se e o Benfica teve uma ótima reação. Foi nestes 30 minutos finais que se viu mais capacidade de solidariedade e sofrimento por parte dos azuis e "jogar com o coração" por parte dos vermelhos.

Acho que, mentalmente, Vitória não preparou o suficiente a equipa para esta situação de jogo. Foi uma (pequena) falha "fatal".

 

4. E agora?

O Porto tem muito trabalho pela frente (a todos os níveis) e esta vitória foi como um balão de oxigénio que pode catapultar a equipa para exibições mais consistentes e de melhor qualidade.

É preciso manter e reforçar o trabalho de união entre o grupo, solidariedade em todos os momentos e trabalhar questões de autoconfiança individuais. Aboubakar, por exemplo, é um jogador de enormíssima qualidade e exibições inconstantes, que ganharia imenso com um trabalho mais individualizado.

Veremos o resultado no difícil jogo da Liga Europa.

 

Rui Vitória tem o trabalho de recuperar os níveis de confiança da equipa. Foi uma derrota, com um adversário direto, em casa com a agravante de ser o 5 clássico que perdem.

O processo passará por limar as arestas que permitiram ao Porto os dois golos, dar relevo à excelente exibição e oportunidades que criou e mudar o foco para o Zenit.

Vai ser muito importante (com a ajuda da sua equipa técnica e capitães) perceber e trabalhar individualmente com os jogadores que se deixarem ir mais abaixo, pois todos (joguem ou não) são importantes na dinâmica global.

 

Boa sorte para ambos!

 

(imagem Jornal de Notícias)